AUTONOMÍA, A TRAVÉS DEL MENTORING

Aunque la confianza entre las personas es imprescindible para asegurar que una empresa fluya, hay veces donde la falta de comunicación y malentendidos puede causar una ruptura en las relaciones interpersonales. Cuando esto sucede, los empleados pueden sentir que existe una gestión demasiado invasiva “micro-management” o que hay una falta de liderazgo “under-mamagement”. Ninguna de esas dos situaciones propicia un buen ambiente en la empresa o un alto nivel de cumplimiento de logros. Por eso hago la pregunta ¿Cuál es el tipo de supervisión que mejor me ha funcionado para mantener una atmósfera positiva en mi empresa?

Siento que el tipo de dirección que he dado ha sido importante para lograr la empresa que RHHR Group es hoy en día. En lo personal me funciona animar a que se trabaje con autonomía, estén “empoderados”, y sientan que tienen en mí una persona en la que pueden confiar si necesitan guía, ayuda o acceso a algún recurso adicional para lograr su objetivo. Opino qué aun sin dirección alguna, muchos trabajadores son perfectamente capaces de terminar sus proyectos a tiempo y al presupuesto asignado. Además, la cultura de nuestra empresa ayuda a que, los que piensan que por la gran autonomía que existe hay menos necesidad de lograr objetivos, rápidamente se dan cuenta de que es precisamente lo opuesto, por lo que se adaptan o se van.

Aquí es donde el mentoring y/o en caso de ser necesario el coaching por una persona externa, puede ser de gran ayuda para racionalizar y mejorar la atmósfera de gestión. Incluso los líderes naturales necesitan estímulo y orientación apropiada. Lograr ser un líder es encontrar el equilibrio adecuado de dirección, para que los empleados se sientan cuidados, pero no observados guiados, pero no obligados. 

La clave de esto es el coaching empresarial y de gestión, que se hace a través de un proceso de escucha cuidadosa y aprendizaje, facilitado por un entrenador experto. No es de extrañar que nosotros mismos en RHHR Group utilizamos activamente la experiencia de nuestra área de Coaching combinado con programas de Mentoring para lograr que la empresa, a todos los niveles, obtenga este difícil equilibrio.

Autonomía

Los libros de gestión están llenos de consejos, principios y prácticas de empoderamiento. Los tradicionalistas dicen que los directivos deben darles autonomía a sus empleados para que asuman más responsabilidades, se sientan más comprometidos y se involucren más. Estos directivos son los que deben decidir quién está facultado para recibir este empoderamiento y quién no. Llamemos a este grupo “los dictadores”. 

La ideología moderna sobre el liderazgo a menudo tiende en una dirección opuesta a la anterior. Esta nueva generación de expertos sugiere que los trabajadores ya tienen autonomía por defecto, por lo que no hay necesidad de otorgársela. Según esta línea de pensamiento, no debería haber gerentes, sólo líderes y estos líderes simplemente inspiran a los trabajadores con metas. Su función es además el eliminar impedimentos para que las personas de su equipo puedan ejercer los poderes de autogestión que ya tienen. Por lo anterior podemos decir que estos expertos tienen una fe total en que la auto-organización es la mejor manera para hacer que las cosas sucedan. Llamemos a este grupo “los anarquistas”.

Parece que no hay una palabra en el lenguaje del negocio que sea tan divisiva y polémica como la palabra autonomía o “empoderamiento”. Muchas personas me malentienden cuando hablo acerca de la autonomía que les doy a las personas que trabajan en RHHR Group o la que ayudamos a crear en las empresas de nuestros clientes. Para nosotros, no se trata ni de suavizar una dictadura ni de introducir una anarquía, sino algo completamente diferente.

Pienso que tanto los anarquistas como los dictadores están equivocados. Según mi experiencia la autonomía se compone de dos cosas, autoridad y capacidad. Los dictadores sólo entienden el primer significado de la palabra autoridad y los anarquistas sólo se enfocan en la capacidad. Estoy convencido de que la autonomía se debe alimentar de ambos.

El propósito

Cuando se dice por qué las personas deben ser empoderadas en un contexto empresarial, las razones habituales que se dan son, lograr que los colaboradores estén motivados, comprometidos, productivos, auto-realizados y felices. Creo que estos son objetivos loables, pero no son la razón principal por la que una empresa existe, sino un medio para lograr su misión y visión. Una empresa no da autonomía a sus colaboradores para complacerles, se les da autonomía para que tomen mejores decisiones.

Los extremos

En el interés de lograr lo mejor para la empresa en un mundo moderno, uno de los principales objetivos de los directivos debe ser implementar un sistema en el que la toma de decisión está distribuida entre todos los empleados. Las formas de hacerlo son tan variadas como hay empresas, pero como regla general podemos decir que los extremos llegan a ser poco constructivos.

Los “dictadores” se equivocan al considerar la autonomía como autoridad delegada. No permiten que nadie en su empresa haga nada, excepto lo que se les ha indicado explícitamente. Falta de motivación y productividad suelen ser un resultado directo, pero aún más gris es la perspectiva del futuro de la organización por el nivel de burocracia que requiere este sistema. Existen buenas razones por las que las dictaduras tienden a desaparecer.

Los “anarquistas” también se equivocan al afirmar que cualquier persona puede hacer cualquier cosa en un negocio moderno. No creen en la necesidad de que haya una cabeza de la empresa, ni creen que exista la necesidad de que ciertas decisiones se tomen a nivel central. No sé si pudiera funcionar, pero, así como lo veo yo, la empresa que funciona sin ninguna restricción podría llegar a ser una ente irreconocible y disfuncional muy rápidamente. También hay buenas razones por las que las anarquías tienden a desaparecer.

Personalmente, creo en un gobierno minimalista. La solución es cambiar la forma fundamental en que las organizaciones están diseñadas y administradas, para que la gente pueda ejercer el poder natural que proviene de ser un ser humano.

Mitos sobre la Autonomía

Basado en la experiencia de RHHR Group aquí están los seis mayores mitos sobre la autonomía:

 ·         Mito 1: El líder es la fuente

Si el permiso del jefe es necesario para concederles autonomía a las personas, no es un sistema muy autónomo. Esto no quiere decir que los líderes no juegan un papel importante en animar a que la gente ejerza su capacidad de autodecisión. Lo que los líderes deben lograr es llevar la toma de las decisiones de la organización lo más lejos posible de ellos mismos, con el objetivo de que las decisiones se tomen por las personas que están más cerca a la información. Esto es contrario a lo que normalmente se vive en las empresas en donde la información es empujada y forzada hacia arriba para que la dirección invierta montones de tiempo en entender y decidir sobre algo que les queda muy lejano.

·         Mito 2: Se puede implementar

No se puede implementar un concepto de autonomía impuesto de arriba hacia abajo. Esta contradicción lo condena. Generalmente vemos que la mejor manera de conocer la apertura de las personas a un sistema de mayor autonomía es teniendo una discusión abierta aunado a dinámicas de grupo. En nuestra experiencia como consultores, cuando vemos que el grupo está comprometido con la empresa y este empieza a tomar decisiones por si mismo, sabemos que hemos apoyado a la empresa a dar un primer gran paso.

 ·         Mito 3: Basta con la autonomía

La autonomía por si solo es un caos. Los líderes deben asegurarse de que sus colaboradores tienen las competencias y la claridad necesaria para tomar decisiones exitosas. Esto significa que una organización debe invertir tiempo, sobre todo en dar a conocer su propósito, misión y visión, basado en un modelo de cumplimiento. 

 ·         Mito 4: Todos entienden lo mismo

Uno de los problemas con la palabra “autonomía” es que es un concepto impreciso. La "autonomía" no contiene intrínsecamente la capacidad de medirlo y afectarlo: dos componentes necesarios para mejorarlo. Por eso es importante lograr definir palabras que especifican el nivel de autonomía que se desea que se logre con conceptos como: "explorar opciones", "recomendar alternativas", "elaborar un plan" o "hacer lo que crea mejor".

 ·         Mito 5: La crisis requiere medios diferentes.

Cuando todo va bien los directivos no suelen tener gran problema en propiciar la autonomía, pero ¿que pasa con la confianza en momentos de crisis? 

Nuestra experiencia en RHHR Group es que cuanto más importante y urgente sea, mayor será el rendimiento relativo obtenido por un equipo autónomo. Un buen amigo mío, León Shteremberg me compartió que precisamente fue la respuesta autónoma de su equipo de colaboradores lo que hizo posible que la empresa se levantara rápidamente después de que su CEDIS y corporativo una noche desapareció entre las llamas. 

Pienso que la razón por la cual la mayoría de empresas vuelven en una situación de crisis a un sistema dictatorial es porque nunca han visto cómo trabaja un equipo altamente entrenado en una situación difícil. Si bien hay mayor necesidad de coordinación y comunicación, cuando cada miembro conoce su trabajo, un líder esta para liderar no para dictar.

·         Mito 6: Estructura descentralizada

En nuestra experiencia, no tener una jerarquía clara da lugar a la confusión. En contraparte, el problema de una jerarquía está en que típicamente se usa para imponer la voluntad de uno sobre otro. Si se busca tener personas y equipos autónomos, es especialmente importante tener definiciones claras de los roles de cada uno, para que eso permita a cada uno concentrarse en realizar el trabajo, en lugar de preocuparse por los límites de su autoridad o sus responsabilidades. 

En cuanto a la jerarquía esta se debe crear acorde a la cultura de la empresa y de tal manera que incentive a las personas de mayor nivel a cuidar de sus equipos, aconsejarlos y darles claridad sobre el propósito de la organización, para que estos a su vez tengan éxito en cuanto a su toma de decisión. 

Acompañamiento

Es nuestra experiencia en RHHR Group sigue habiendo dudas sobre el retorno de la inversión de un programa de Coaching o Mentoring. Muchas veces los programas que nos confían nuestros clientes son “voluntariamente obligatorios” dirigidos a sus Directivos y Gerentes. Al inicio escuchamos comentarios como "es algo que sería bueno hacer, si sólo tuviera el tiempo". En verdad, el contar con una persona experta externa (Coach) o una persona interna (Mentor) que le pueda apoyar a crecer como profesional nunca es un desperdicio. Los dos elementos más importantes son:

-          Tiempo: No cabe duda de que los involucrados deben estar dispuestos a invertir tiempo en la tutoría y que solo se convierte en un acelerador cuando se toma en serio. Haciendo las cosas a medias no se puede esperar un resultado completo.

-          Método: El método de enseñanza del mentor o del coach debe ser en gran medida socrático: preguntar, en lugar de decir. No rinde frutos cuando solo comparte su conocimiento. 

Desde un inicio es importante sentar las bases con conceptos básicos de cómo son las reglas de organización, lo que se busca lograr por parte de la empresa y lo que la persona misma quiere lograr. Según RHHR Group pensamos que lo importante de este tipo de programas es enseñar como pensar, no qué pensar. Esto conduce a un mayor compromiso y autonomía, lo que, a su vez, lleva a mejores resultados.

Reducir las diferencias

El buen Mentoring, en su justa medida también el Coaching, abre conexiones entre los niveles de la organización. En última instancia, este tipo de programas implica más que solo trabajar ciertos temas como liderazgo, superación laboral o comunicación. Para ser verdaderamente productivo, requiere que ayude a la persona que recibe el acompañamiento a que este se sienta cómodo dentro de la organización, aspecto clave para alentarlo a que pueda alcanzar su máximo potencial.

Conclusión

Pienso que las personas que trabajan conmigo tienen mucho más poder para dirigir el destino de nuestro negocio que en la mayoría de las otras organizaciones, porque pueden hacer lo que quieran, excepto cuando les digo específicamente: "Por favor no hagas esto ". 

Hay áreas en las que tengo razones claras de querer controlar, como por ejemplo la calidad del servicio, el cumplimiento de metas, la misión y visión. Al mismo tiempo, puedo confirmar que la mayoría de mis esfuerzos se enfocan en fomentar la autorrealización y la felicidad del equipo. Pienso que aplico el segundo significado de la palabra autonomía (anarquía) excepto donde tengo razones para aplicar el primer significado (dictadura).

Los empleados de RHHR Group me han dicho en varias ocasiones que encuentran esto motivador y que es una de las razones por las que están contentos trabajando en la empresa. Yo pienso que les hace ser más productivos, pero además siento que ellos normalmente toman mejores decisiones que yo. Como conjunto nos hace ser una organización más resistente al cambio y más ágil frente a un entorno desafiante.

A menudo digo que, como Presidente y CEO de RHHR Group, no manejo a la gente, manejo el sistema. Tal vez esto también se aplica a la autonomía. No limito el poder de nuestros colaboradores, le doy un marco a la organización.

 

 

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