Son muchas las ideas utópicas de los que es, crear y hacer crecer una empresa. Comúnmente se describen los primeros años como una lucha, dinámica, creativa y lleno de entusiasmo. Los siguientes años muchos se imaginan que es un proceso algo más suave y constante de crecimiento. Yo les aseguro de que esto no puede estar más lejos de la verdad.

El crecimiento de una empresa se trata de superar una serie de desafíos aparentemente interminable e insuperables. Para los empresarios esto es precisamente lo que hace que sea la aventura más emocionante en la que uno se puede embarcar.

La prevención, detección y gestión de crisis está dentro del ADN del empresario. Es una responsabilidad clave de la dirección y nos apasiona, pero no es una tarea fácil e incluso los directivos con más experiencia tenemos dificultad en siempre darnos cuenta de los primeros signos de que un reto se está acercando.

Las empresas con las que hemos trabajado a través de nuestra área de Diagnósticos Corporativos y a las que hemos propuesto planes de acción, comentaron que la razón por la que no se enfrentó la situación desde un principio fue simplemente que no vieron el problema hasta que fue demasiado tarde, otros dijeron que se les escondió la situación verdadera, otros pensaban que sería algo pasajero y unos más que podrían lidiar ellos mismos o sus equipos con la contingencia, pero no lograron contenerlo. 

No cabe duda de que el primer paso en la gestión de una crisis es reconocer que existe un problema. Cuanto antes detectemos los síntomas y logremos implementar los pasos necesarios es más probable que tengamos éxito en contenerlo. Desafortunadamente un gran número de empresas nos llegan a RHHR Group cuando el problema aparentemente era pequeño, se volvió una crisis seria. El problema se puede deber a muchas cosas como, no haber incorporado a personas estratégicas, falta capacitación, bajo desempeño, baja moral, gran rotación, etc. 

Como consultoría en Recursos Humanos hemos sido testigos de cómo los directivos y sus equipos, estando inmersos en una crisis, no logran reconocer que su situación está empeorando, no son malos, pero a menudo, por la inercia de la empresa y enfoque en proyectos “prioritarios”, no les permite ver el problema real.

 

Las crisis corporativas son comunes

Una baja utilidad o reducción en las ventas durante un período prolongado es un claro síntoma de crisis, ya sea debido al modelo de negocio o procesos internos. Junto con las pérdidas y los cuellos de botella de liquidez, estas dificultades podrían indicar el final para una empresa.

Prácticamente todas las empresas atraviesan varias crisis de las cuales solo algunas con gran dificultad podrán salir sin apoyo externo. En los últimos diez años, entre el 15% y el 23% de todas las PYME en México han experimentado una tendencia de baja utilidad y no lograr las ventas proyectadas durante al menos dos años consecutivos. Es importante destacar que el último informe de la INEGI reveló que de 5 millones de empresas que existen en México solo tienen un promedio de vida de 7,7 años.

Detección tardía

La raíz del término "crisis" proviene de la palabra griega "krinein", que significa "juzgar", "decidir". La probabilidad de poder lograr un resultado exitoso en lidiar con una crisis depende en gran medida de la fecha en que la administración responde a la crisis. Las señales más comunes son:

·         Reducción de la productividad

·         Disminución de las ventas

·         Disminución de la cuota de mercado

·         Incremento de la deuda

·         Aumento del inventario

·         Aumento de las perdidas

·         Disminución del flujo de caja

Si tal tendencia continúa, la posibilidad de una crisis severa será cada vez más probable. En todos los casos, las empresas no deben dudar en buscar las causas y las soluciones lo antes posible. En muchas crisis corporativas esto es lamentablemente el caso. 

Diagnóstico Corporativo

Los programas que ofrece RHHR Group están dirigidos a detectar las brechas que existen entre la estrategia de la empresa y la capacidad de las personas que trabajan en ella para llevarla a cabo. Este programa está explícitamente dirigido a empresas con necesidades de mejora del personal o que se encuentre en dificultades.

De acuerdo con nuestros datos la mayoría de las empresas tardan más de un año en solicitar asesoramiento profesional. Una de cada cuatro empresas que apoyamos, enfrentó problemas durante más de dos años. La verdad es que en muchos casos la empresa tardó más de 2 años en dirigirse a nosotros y fue demasiado tarde.

El desconocimiento y los tabúes amplifican la crisis

Hay una multitud de razones por las cuales las empresas son reacias a hacer uso del apoyo externo. Principalmente están el desconocimiento, el miedo al cambio, la falta de comprensión o el enfoque en la lucha diaria por la supervivencia. A menudo parece que las empresas se enredan en la crisis y no saben cómo salir de ella, otras no saben cómo reconocer o admitir que están enfrentando a una crisis. 

Las empresas a menudo no conocen los beneficios que representa el servicio de Consultoría externa, por lo que les da miedo invertir; aunado a esto hay una tendencia a no permitir que alguien “de fuera” vea los libros, especialmente cuando los números no son alentadores. En la práctica está claro que no pedir apoyo cuando se necesita, suele ser mucho más grave, que el costo que representan estos servicios de asesoramiento. 

 

10 consejos

Como sabemos, incluso los buenos directores pueden no percatarse de los primeros signos de crisis, raros son los líderes que dan un paso atrás para revisar sus propios planes de manera objetiva y preguntarse: "¿Está pasando lo que pensé que iba a pasar, cuando decidí implementar esta estrategia?". Reconocer que el rumbo no es el idóneo es el paso más importante. Ofrecemos diez maneras en que las compañías pueden comenzar el trabajo de cambio que necesitan.

1. Autocritica

Es importante revisar periódicamente el plan de negocio. Una buena idea es tener objetivos (KPI’s) intermedios que le aseguren de que va por buen camino, por ejemplo: “Para el primer trimestre debemos haber finalizado los siguientes 8 proyectos y con una utilidad del 14%”. En caso de no haberlo logrado, revisaremos la estrategia para llegar al objetivo. Deben estar orientados tanto a la estrategia comercial como al desempeño operativo, así como a métricas financieras y flujo de efectivo. Sea objetivo al verificar como está respecto a la competencia. Si no se están superando los resultados del resto de la industria, seguramente su estrategia debe cambiar. 

2. Pida más de su consejo

El valor de un Consejo no solo es los años de experiencia, sino la distancia que tiene del día a día del negocio, lo cual le facilita tener una visión objetiva y global. 

Cuando existe una crisis la Junta Directiva debería sacarle provecho al Consejo y no verlo como un enemigo o ente auditor. Ocurren acontecimientos significativos que nadie podría haber previsto, pero dado que una empresa normalmente solo tiene de  18 a 24 meses para rectificar una situación crítica, es importante que la Junta Directiva rápidamente busque al Consejo para que este esté consciente del reto y pueda apoyar en proponer medidas correctivas. 

3. Enfoque en el dinero

Lograr darle la vuelta a una empresa o salvarla, realmente se reduce a dos cosas, liquidez y proyección.¿En qué estamos generando dinero más rápidamente de que nos lo gastamos? y ¿Cómo vemos el futuro? En muchos casos la Junta Directiva y el Consejo se centran en métricas demasiado complejas y poco transparentes, como el EBIT, ROE, ROI. Naturalmente son métricas importantes, pero las sorpresas desagradables se producen cuando nadie se centra en la liquidez.

4. Vende la idea

Las empresas en crisis no se enfocan lo suficiente en crear una historia que todo el mundo entienda. Si piensa que sus empleados no saben, está equivocado. Sin ellos no va a poder lograr cambiar el rumbo de la empresa, pero con ellos todo es posible. Como líder de la empresa debe crear una visión que les sea atractiva a las personas y por la que estén dispuestos a luchar. 

Ejemplo: Una empresa industrial con mucha historia en la zona, el objetivo era quedarse en la ubicación actual y seguir creciendo, para que sus hijos y nietos también pudieran trabajar en la empresa, al igual que lo hicieron sus padres y abuelos. Para lograrlo se necesitaba un esfuerzo extra. La clave fue un simple mensaje, no unas métricas complicadas y ¡claro que se  logró!

5. Desconfíe del éxito

Sin un enfoque en encontrar focos rojos en la empresa, la cultura será una de sedentarismo, lentitud y pasividad, en la que los empleados se esforzarán metódicamente en seguir haciendo lo que siempre se ha hecho y eso forzosamente llevará, tarde o temprano, a la desaparición de la empresa. 

En contraste si los líderes de la empresa estimulan el cambio con un enfoque en cambiar antes de que exista una crisis que exija una acción significativa, la empresa, está ya estará acostumbrada al cambio y sus empleados estarán receptivos al mismo. Lo cierto es que una crisis es una lucha por la subsistencia de la empresa, la conduce a la acción y los empleados deben estar abiertos a considerar la gama completa de opciones.  

6. Busque victorias

La mayoría de personas tienden a darle visibilidad a dos o tres proyectos que tardan siglos en dar frutos. Eso no es sensato. Incluso si las grandes apuestas a veces son necesarias, en tiempos de crisis lo que se necesita son resultados rápidos y altamente visibles.

Si se decide que es necesario iniciar un proyecto de cambio, asegúrese que está combinado con una serie de pequeñas victorias rápidas que logren incrementar la moral dentro y fuera de la organización. 

7. 20/60/20

Es conocido que aproximadamente el 20% de personas siempre apoyaran la iniciativa de la Dirección y que otro 20% se resistirá de forma activa, esta última absorbiendo la mayoría del tiempo de los líderes buscando la manera de evitarlo.

A los que a menudo se ignoran son los 60% restantes de la organización. Estos son en los que deberá invertir tiempo, no en los que se resisten al cambio ni en los que ya lo “compraron”. Cuando hace un esfuerzo dirigido a esta masa crítica de la organización contará con el apoyo del 80% de la empresa.

8. Cambien la estructura de bonos

Los bonos e incentivos suelen ser la herramienta más olvidada en un proyecto de cambio. En empresas sedentarias los bonos suelen ser un complemento al sueldo en gran medida garantizado. En una situación de crisis, no puede ser así.

Deberá estar dispuesto a quitarle completamente los incentivos y bonos a aquellos que no logran el 100% de su objetivo y pagar generosamente por aquellos cuyos resultados están más allá de las expectativas.  

9. Cambie el equipo

Mi experiencia es que los cambios exitosos implican el cambio de al menos uno o dos miembros del equipo directivo. No se trata de "malos" directores sino de las personas que están menos alineados a la estrategia de la empresa o que ya no tienen el nivel que la empresa requiere para salir adelante.

Son pocos los directores verdaderamente incompetentes, pero es una realidad que existen personas que son incapaces de hacer cambios fundamentales en su filosofía de trabajo. De manera consciente o inconsciente, bloquean el cambio, defendiendo su realidad y el “statu quo”. Aunque puede ser difícil prescindir de esa gente por razones subjetivas e históricas de la empresa, sin duda es importante enviar un claro mensaje a la organización.  

10. Encuentre el talento

Cuando RHHR Group participa en este tipo de proyectos, hay dos tipos de personas que buscamos de inmediato. Primero las personas críticas del desempeño de la empresa ya que necesitamos personas dispuestas a señalar temas incomodos. Por otra parte, es un momento ideal para encontrar el talento “escondido” en la organización que por razones varias no se les ha dado la oportunidad de crecer.

Las ventajas de una crisis

Cuando la dirección está consciente de que debe afrontar una crisis, está dispuesta a desocuparse de otras tareas y logra entender las causas de raíz, surgen nuevas oportunidades.

Con o sin apoyo de RHHR Group, el primer paso para superar una crisis es un análisis objetivo de los puntos débiles. Basándose en dicho análisis, el dueño de la empresa, pueden lograr un alto retorno de la inversión volviendo mucho más rápidamente al estado de crecimiento deseado.

Alrededor del 30% de las empresas que apoyamos, pudieron volver a cifras negras en menos de un año. En este contexto puede tener sentido buscar ayuda externa, especialmente en el caso de las PYME ya que estas suelen contar con un menor pulmón financiero que las grandes empresas.

Los retos son retos humanos

Hoy en día los retos importantes de las empresas en la mayoría de los casos ya no se deben a una falta de lograr financiamiento, mejora de la capacidad técnica o falta de maquinaria, si no a retos en la selección, formación y motivación de los empleados. La supervivencia de las empresas depende de su gente, que esté mejor preparada, más motivada y por ello más productiva que la de la competencia. 

Vuelta a la normalidad

Los obstáculos principalmente subjetivos por los que las empresas se resisten a buscar ayuda, es porque no quedan claros los beneficios que representa dar este paso. Más de la mitad de los que buscaron consejo nos confiesan que deberían haberlo iniciado antes. 

Esta valoración también se refleja en los resultados y efectos de nuestro Diagnostico Corporativo y servicio de Desarrollo Organizacional. Tras apoyo de nuestros consultores, el 62% de las empresas tienen una mejor posición de liquidez y 53% una mejora de la rentabilidad y aproximadamente un 20% logran una reducción de su deuda, librar una situación de insolvencia y mejorar su capital propio. Estos resultados deberían alentar a las empresas a pedir apoyo y enfrentar una crisis rápidamente.