HUMAN RESOURCES AS A BUSINESS PARTNER

Por Gustav Juul

Cuando se trata de épocas difíciles dentro de una empresa se genera, una mayor presión sobre todas las áreas y departamentos para demostrar que cada una de sus funciones tienen un efecto directo y positivo sobre el funcionamiento y éxito de la misma.

Aquellas funciones que por medio de métricas comprobables demuestran tener un impacto sobre el negocio, como incremento en ventas, mejoras de beneficio ofrecido, reducción de costo de producción o incremento en la velocidad de la cobranza, usualmente cuentan con la mayor parte de los recursos de la organización.

En cambio, cuando se trata de departamentos cuyas funciones no tienen una traducción medible del impacto positivo que generan, pueden sufrir recortes de presupuesto y evaluaciones de externalización.

En la mayoría de las organizaciones hay una clara distinción entre estos dos tipos de departamento: los que perciben aportar y aquellos cuyas funciones no generan impactos positivos medibles. Para todos los que trabajamos en el área de Recursos Humanos, sabemos que una buena gestión por parte de este departamento hace una gran diferencia en el buen funcionamiento de la organización. Muchos Directores Generales saben que su recurso más importante es el Capital Humano, sin embargo, rara vez sus palabras se ven reflejadas en la distribución del presupuesto.

En mi opinión, el bajo estatus corporativo que sufre el área de Recursos Humanos se debe a dos cosas: el inadecuado nivel de profesionalismo de las personas que lo conforman y la falta de herramientas para demostrar de manera convincente el valor e impacto que generan en beneficio de la empresa.

Para RHHR Group, no hay mejor momento que el hoy y el ahora para que las cabezas de Recursos Humanos abandonen su enfoque tradicional, centrado en el costo y se centren en demostrar la importancia de sus funciones y los beneficios que generan para la organización. Es importante demostrar porqué una excelente contratación, un buen employer branding, una planeación de sucesión funcional, la alta retención, baja rotación, y sólida formación, de la mano de demás planes que propone el departamento, son un claro beneficio para la empresa y no sólo un gasto innecesario. Pudiera parecer que ésta es una tarea complicada, pero se sorprenderán de lo simple que es crear esta relación.

En RHHR Group, utilizamos un enfoque poco tradicional y sumamente exitoso en los modelos de gestión de Recursos Humanos que diseñamos e implementamos para nuestros clientes. Años de experiencia han confirmado una y otra vez que la importancia e impacto del departamento puede ser evidenciado de manera simple y clara al basarse en resultados que se han logrado gracias al desempeño de cada uno de los miembros que lo conforman. Es tanta la confianza que tenemos en este proceso que en nombre de RHHR Group , los invito a llamarnos, si al terminar este artículo, aún tiene dudas sobre el impacto que tiene el departamento de RH en el éxito de la empresa.

Si la empresa planea llevar a cabo cambios cualitativos en el departamento de Recursos Humanos, no es necesario contar con la ayuda y apoyo de una empresa con la experiencia que RHHR Group, sin embargo, sería de gran ventaja. En caso de que se desee lanzar el proyecto internamente, ofrecemos las cuatro fases que deberán tomarse en cuenta cuando se proyecte un cambio en el modelo de gestión del departamento.

PASO 1 – IDENTIFICA EL IMPACTO

Como primer paso, es importante identificar y entender cuáles son los factores que le importan a los directivos y al corporativo. Usualmente hay dos categorías: los que afectan directamente al beneficio de la empresa y aquellos que afectan indirectamente. Como factor que afecta directamente se puede incluir el incremento de ventas en los márgenes de beneficio o en los beneficios totales. Aquellos que afectan indirectamente pueden ser: la velocidad de desarrollo de productos, el nivel de satisfacción del cliente, la calidad del producto, la productividad, la competitividad, el reconocimiento de marca, entre otros.

Es de gran importancia demostrar cómo el departamento de Recursos Humanos, a través de planes y proyectos que implementa, influye directamente sobre ambos tipos de factores.

Toda empresa utiliza métricas de éxito, por lo que es importante encontrar el equilibrio que exige el proceso utilizado por la empresa en cuestión. Son muchos los beneficios que ofrece invertir el tiempo necesario a un cambio estructural del departamento Recursos Humanos, que eventualmente beneficiará a la empresa en su totalidad.

Diseñar y aplicar las métricas descritas en el diagrama presentado anteriormente ayuda a identificar qué proyectos y funciones lleva a cabo el departamento de RH que incrementan directamente el rendimiento de la empresa y cuáles son aquellos que no. Como resultado, se lograrán mejoras cualitativas que merecen mayor inversión. Además, el proceso reflejará si vale la pena invertir en el departamento de RH con el que actualmente cuenta la empresa.

PASO 2 ¡ENSÉÑALES EL DINERO!

Otro punto importante del proceso es la manera en la que los profesionales del departamento reportan sus métricas. Por ejemplo, en muchas organizaciones se reportan sus métricas. Por ejemplo, en muchas organizaciones se reportan: el porcentaje de rotación de empleados, los incrementos en presupuestos de formación o cuánto se ha logrado reducir el pago en las de trabajo extraordinarias. Sin embargo, porque el idioma de los negocios es el “dinero”, estos reportes no son de mucho valor para el corporativo.

El departamento de Recursos Humanos deberá hablar con el departamento de Finanzas para traducir reportes actuales al idioma del dinero. Si un incremento de 14% en la rotación de empleados resulta en una pérdida de una importante cantidad de dinero; si el incremento del presupuesto de formación no tiene impacto alguno en el beneficio; o si la reducción de un 40% en el pago de horas extraordinarias ha resultado en un incremento de 21% en el número de empleados fijos, por lo que no ha reflejado ahorro; es importante que esa información sea reportada.

Hemos notado como, cuando se habla con el mismo “idioma” que el resto de los departamentos de la empresa, la información comunicada es valorada y al ser comprendida por todos, recibe mayor atención. Aun cuando el proceso se lleve de manera gradual, entre más información sea expresada en términos monetarios, mayor atención recibirá.

PASO 3 CÓMO DEMOSTRAR EL IMPACTO

Hay varias maneras de evidenciar que un programa de Recursos Humanos realmente funciona:

• COMPARACIÓN DE DESEMPEÑO DE UN AÑO A OTRO

• COMPARATIVA DIRECTA ENTRE EMPLEADOS

Por ejemplo, comparando el desempeño de empleados despedidos con el desempeño de empleados que los reemplazan, demostrando la importancia de despedir a empleados de bajo valor.

• DIFERENCIALES DE DESEMPEÑO

Puede comparar el desempeño de un empleado “mediocre” con aquel de un empleado “ejemplar” para evidenciar el valor de pagar evidenciar el valor de pagar un sobreprecio para captar y mantener a los mejores del mercado.

• CORRELACIONES

Puede demostrar una relación estadística entre el uso de una herramienta de desarrollo y un crecimiento en la productividad.

• ANTES Y DESPUÉS

Medir el desempeño antes y después de la implementación de un nuevo programa.

• MUESTRAS

Puede aplicar un programa a una cantidad reducida de empleados para identificar si hay algún cambio significativo en el desempeño y valorar si el retorno de la inversión es suficiente.

PASO 4 HUMAN RESOURSES AS A BUSINESS PARTNER

Este paso se compone de un cambio organizacional que se puede dividir en dos aspectos: un cambio en la figura de Recursos Humanos y un cambio en la delegación de las responsables.

El primer aspecto que se deberá cambiar es la figura del típico ejecutivo / gerente de Recursos Humanos; habrá que transformarla a un Human Resources Business Partner. La gran diferencia entre estas dos figuras es cómo se mide su nivel de éxito.

En el sistema tradicional, las métricas son: cantidad de contratación, número de programas de formación, cociente de satisfacción del usuario y otras, lo que resulta en la apariencia de ser un departamento independiente y alejado del propio negocio y sus necesidades. En cambio, el resultado de un Human Resources Business Partner se mide en el impacto que tiene en el negocio: el ratio entre el dinero invertido por empleado y el valor del desempeño o beneficio que genera cada uno de ellos. Esto no resulta en reducción de costos, sino en provocar el rendimiento máximo en los empleados por medio de un mejor reclutamiento, la rotación involuntaria de personas de bajo desempeño, mejores programas de compensación y beneficios, programas de capacitación, planes de sucesión y demás herramientas de gestión de capital humano.

Otro aspecto crucial para el éxito de Human Resources Business Partner es promover y lograr que los directivos y gerentes adopten la responsabilidad de desarrollar un alto nivel de gestión de capital humano de cada uno de sus departamentos. Éste debe demostrar a los gerentes que sus metas de incremento en ventas y producción, reducción de costo, y más, van directamente relacionadas con el reclutamiento, retención y desarrollo de equipos de trabajo; por lo que sus planes de crecimiento van de la mano con los planes del departamento de Recursos Humanos. Al reconocer que las metas de cualquier departamento son compartidas con el Human Resources Business Partner, se generarán alianzas resultarán sumamente beneficiosas a nivel organizacional.

PASO 5 PROGRAMAS DE ALTO IMPACTO

Como último paso, se deben de identificar los proyectos o programas que tienen mayor probabilidad de crear un gran impacto. Éstos deben de contar con dos importantes elementos: el cambio en el impacto en relación a años pasados debe ser fácil de demostrar y deben tener también, un efecto directo y significativo sobre el beneficio de la empresa.

Algunos ejemplos de la relación que se puede crear entre la mejora de una función y el incremento en el beneficio que genera para la empresa son:

• CONTRATACIÓN

Diferencia De productividad por buenas contrataciones, resultando en una diferencia de 1.3 millones de pesos entre lo que vende un buen comercial y uno mediocre.

• DIFERENCIAS DE INNOVACIÓN

Incremento de 26.3 millones de pesos en el valor de las innovaciones creadas por las nuevas contrataciones a diferencia de los empleados que ocupaban el puesto anteriormente.

• ONBOARDING

El tiempo en el que se toma para que un empleado se considere productivo se ha reducido en 15% lo que representa un ahorro de 7.3 millones de pesos.

• RETENCIÓN

Los 2,000 días reducidos en rotación voluntaria resultan en una reducción en la pérdida de capacidad de producción de 1.5 millones de pesos.

• FORMACIÓN

La mejora en productividad, después de la formación, es un 12%, lo que representa un aumento de ventas de 16.6 millones de pesos.

Los profesionales que conforman el departamento de Recursos Humanos buscan ser considerados socios de negocio. Para lograrlo y construir su credibilidad dentro de la empresa, deben de integrarse más a ésta, aprender a utilizar las herramientas de ventas, marketing, producción y finanzas.

En la economía actual hay mayor énfasis en métricas y estadísticas. Los directivos de Recursos Humanos deben de crear una fuerte alianza con la dirección de finanzas para comprender cómo deben de medir el impacto económico de un proyecto según los procesos que sigue la empresa en cuestión.

 

 

Más Noticias