IDEAS DISRUPTIVAS: ¿CÓMO CREAR UN MODELO DE NEGOCIO INNOVADOR?

IDEAS DISRUPTIVAS:

¿CÓMO CREAR UN MODELO DE NEGOCIO INNOVADOR?

 

“Aquí fallar es una opción. Si las cosas no están fallando, es que no se está innovando lo suficiente”.

• Elon Musk (Fundador de PayPal y Tesla)

QUÉ PASARÍA SI…

 

¿Qué pasaría si cambiamos? ¿Qué pasaría si vemos las cosas de una manera diferente o si intentamos hacer lo que siempre hemos hecho de una forma diferente? ¿Qué pasaría si nos dejaran probar nuevos procesos de trabajo, si buscamos innovar o si todos trabajáramos por ser la empresa más innovadora del mundo?

 

Desde la niñez nos enseñan a fantasear, crear mundos imaginarios e historias increíbles en las que todos nuestros seres queridos tienen poderes, , son guapos e invencibles. Logramos imaginar cómo podrían ser las cosas diferentes de lo que son ahora, jugar con las ideas y preguntarnos: ¿qué pasaría si…?; no es un concepto extraño ni tampoco difícil.

 

La imaginación es una habilidad única del ser humano, nos da la capacidad de afrontar  situaciones que no hemos vivido aún y nos permite resolver problemas para los que todavía no hemos visto una solución. Podemos imaginarnos hasta cuál sería la mejor manera de resolver una tarea.

 

Precisamente esto nos da la libertad de mirar hacia el futuro y no sólo imaginar sino también actuar de tal forma que lo que nos imaginamos realmente llegue a suceder. ¿Qué pasaría si…?, es un juego mental que es liberador y la semilla de toda innovación.

 

La pregunta nos tienta a buscar la manera de superar nuestra forma habitual de hacer las cosas, mirar hacia adelante y ser proactivo. No se trata de lo que ya se está haciendo, ni de la mejor práctica, se trata de las siguientes prácticas; next-practices.

 

¿CUÁNDO INNOVAR? ¡AHORA!

 

“Si les hubieran preguntado a las personas lo que estarían, me hubieran contestado, caballos más rápidos”. - Henry Ford

 

En nuestra era, los modelos de negocio disruptivos y el next-practice son los que tienen más éxito, tanto es así que las empresas anteriormente eran líderes de mercado están sufriendo o desapareciendo por mantener los modelos de negocio tradicionales que buscan la ventaja competitiva a través del best-practice.

 

Consideremos los siguientes ejemplos que muestran como modelos de negocios innovadores logran desplazar, cambiar y hasta destruir un mercado tradicional: en pocos años, Google Cars redefinirá la forma en que nos transportamos y seguramente afectará parte del modelo de negocio automotriz; Tesla redefine el los autos eléctricos; Uber redefine el sector hiper-proteccionista del taxi; Bitcoin crea un sistema monetario nuevo; Coursera y otros amenazan al sistema educativo con escuelas de negocio en línea (MOOCs).

 

Todos conocemos casos de éxito y muchos más, pero lo que no nos suele quedar tan claro es que les permite escaparse de las limitaciones y aprovecharse de las posibilidades que otros no ven. En pocas palabras, ¿cuál es el proceso de innovación en modelos de negocios?

 

Para las empresas tradicionales, este tipo de innovación es notoriamente difícil, Nuestro trabajo con empresas de diferentes sectores sugiere que los jugadores ya establecidos puedan cambiar la forma tradicional de hacer negocios mediante la reformulación de las creencias limitantes de la creación de valor; en este artículo mostraremos cómo.

 

REFORMULANDO CREENCIAS

 

“No podemos solventar nuestros problemas con la misma manera de pensar que usamos cuando creamos”. Albert Einstein.

 

Cada industria se construye alrededor de una serie de costumbres, prácticas y creencias. En el sector de gran consumo, por ejemplo, se cree que el poder adquisitivo y el formato determinará la venta, como en el caso de la industria de los medios donde el clic del usuario es lo que define la rentabilidad o el sector bancario, donde la retención de clientes y el ingreso medio por usuario es considerado fundamental.

 

Estos modos de medir dentro de cada sector reflejan las creencias de cuáles son las preferencias del cliente, la tecnología disponible, la regulación, los costos, la competencia y los elementos de la diferenciación. A menudo, estos factores son considerados inviolables hasta que alguien viene a cambiarlos, siendo casi siempre alguien fuera del sector. ¿Por qué no son expertos de la industria que además están bien posicionados y lideran la innovación?

 

¿Cómo se puede lograr? El proceso comienza haciendo un esquema de todo lo que creemos de nuestra industria y creación de valor. Después, hacerse la pregunta ¿qué pasaría si…?, e intentar cuestionar y reformular todas y cada una de nuestras creencias. Cuando este enfoque funciona, se crean cambios de next-practice que mueven mercados enteros. Las preguntas que debes hacerte a lo largo del camino son las siguientes:

 

1. DESCRIPCIÓN

 

Uno siempre debe partir de lo que existe actualmente, describe el modelo de negocio predominante dentro de su sector y define cuáles son las creencias principales acerca de cómo generar valor. Por ejemplo, en el retail, ¿qué factores consideras cruciales para la rentabilidad?

 

2. DEFINE LAS CREENCIAS

 

Segmenta las creencias de dentro de cada área del modelo de negocio existente: cómo interactuar con el cliente, el tipo de producto, presentación, regulación, método de producción, distribución, factores económicos, estructura interna, entre otros.

 

3. ¿QUÉ PASARÍA SI…?

 

Propón un cambio 360º, retando las creencias más arraigadas e intenta idear una nueva hipótesis radicalmente diferente que nadie en la industria tradicional creería. Por ejemplo, ¿qué pasaría si un motor de búsqueda vendiera publicidad ó un vendedor de libros vendiera perfumes de casa en casa?

 

4. EVALUACIÓN DE SENSATEZ

 

Evalúa la sensatez de la nueva hipótesis. Muchos de los nuevos modelos van a carecer de sentido común, mientras que otros ya se ven eficaces en otras industrias, mejorando en gran medida sus posibilidades de hacer algo con sentido comercial. Por ejemplo, Airbnb inspira a Uber, quien inspira a Peerby.

 

5. IMPLEMENTAR

 

Traduzca la idea a un nuevo modelo de negocio de la industria. Por lo general, las empresas que llegan a este punto pueden identificar que el nuevo mecanismo de creación de valor se sugiere a sí mismo, ya sea una nueva forma de interactuar con los clientes, organizar su modelo operativo o aprovechar sus recursos. Ahora, la empresa deberá diseñar un esquema para la transición de su modelo actual al nuevo; esto a menudo requiere mucha tenacidad y sincronización.

 

EJEMPLOS DE ÉXITO

 

Algunos de ejemplos de empresas que han logrado un cambio exitoso en su modelo de negocio son los siguientes:

 

AVON -

Es una de las marcas a nivel mundial más reconocidas de maquillaje, sin embargo, el fundador no siempre vendió productos de belleza. David H. McConnell era vendedor puerta-a-puerta de libros y notó que sus clientas estaban más interesadas en las muestras gratuitas de perfume que se incluían en los libros. Por consiguiente, comenzó a reclutar mujeres para vender perfumes.

 

GOOGLE -

 

En sus inicios, Google realmente no tenía ningún modelo de negocio. Era una de las empresas que batallaba por encontrar una manera de fondearse para seguir subsistiendo. Después de obtener resultados dudosos en vender su propia tecnología y comercializar su buscador, decidió cambiar radicalmente.

En 2003 lanzó AdWords, que permite a las empresas hacer publicidad dirigida a las personas que buscan cosas por medio de Google. Casi de forma inmediata se convirtió de ser una popular herramienta de búsqueda a un gigante de la publicidad y en 2015 el número sobrepasó los US$75 billones.

 

TWITTER -

 

El cambio más legendario en la historia de los medios sociales es la transformación de Odeo a Twitter. Odeo comenzó como una red donde la gente  podría encontrar y suscribirse a podscasts, pero los fundadores temían por la empresa cuando iTunes comenzó a incursionar en el nicho. Después de dar a los empleados dos semanas para llegar con nuevas ideas, decidieron de lanzar la simple plataforma de micro-blogging.

 

STARBUCKS -

 

La tienda de café, que ahora se encuentra en cada esquina, no siempre vendió café. Comenzaron en 1971 con la venta de maquinas de café expreso y granos de café, después de que Howard Schultz, Presidente y CEO, visitó Italia en 1938, decidió cambiar el rumbo de la empresa y ser lo que Starbucks es hoy en día; cafeterías con un toque Europa.

 

4 ÁREAS MEDULARES DE LA INNOVACIÓN

 

Como empresa solemos sentir la necesidad de cierto sistema para examinar cada elemento del modelo de negocio. Desde el punto de vista de la innovación, lo segmentaríamos en las siguientes áreas:

 

1. CLIENTES LEALES VS. LIBRES

Las empresas deben luchar por la felicidad de sus clientes, sin embargo, debido a la reducción en el costo de la adquisición de nuevos clientes proporcionada por las herramientas digitales, los programas de fidelidad se han vueltos obsoletos. Ahora el cliente quiere sentirse libre para decidir y muchas veces, llegan a interpretar los esfuerzos que hacen las empresas para ganar su lealtad como obstáculo para auto-realizarse. En lugar de combatir esta tendencia ¿ por qué no adoptar una nueva estrategia que haga sentir a sus clientes libres para decidir e incluir a la comunidad digital en la visión y misión de la empresa?

 

2. ACTIVIDADES: EFICIENTE VS. INTELIGENTE

 

En los mercados rápidamente cambiantes no se puede esperar a los ciclos naturales de la optimización. Las empresas están desarrollando sistema as inteligentes, integrándolos directamente en los procesos que mejor se adaptan a las necesidades cambiantes . Estos nuevos sistemas pueden ayudar a mejorar el rendimiento y valor en el uso de productos y servicios, así su política de precios.

 

3. RECURSOS INTERNO VS. EXTERNO

 

Otra creencia generalizada de las empresas es la gran importancia de ser dueño de los activos y equipos  críticos para cumplir con la estrategia, cuando uno lo es, se tiene una ventaja competitiva garantizada.

 

Desde un punto de vista de economía familiar, cada vez hay más ejemplos de acceso a leasing de autos, tiempo compartido de vacaciones o propiedades de time-share. La realidad es que hoy en día es directamente contraproducente ser propietario de grandes activos y equipos internos. La velocidad de reacción y versatilidad que cualquier empresa actual debe tener, requiere de pequeñas estructuras especializadas en gestión de proyectos.

 

Estos gerentes de proyecto deberán crear una infraestructura de empresas externas con las que colaboran y sobre todo, cumplan con la capacidad de respuesta que requieren los modelos inteligentes de actividades anteriormente descrito.

       

4. MODELO FINANCIERO: BAJO COSTO VS. NINGÚN COSTO

 

Los  seres humanos hemos intercambiado servicios durante los últimos 150 mil años, donde hasta ahora, siempre que queremos vender más, tenemos que producir más. Cuanto más producíamos, más podíamos bajar el costo promedio de producción al lograr economías de escala, pero nunca se logró conseguir un costo medio de cero.

 

La digitalización redefine esta antigua creencia en formas poderosamente disruptivas. Se prevé en algunos casos un efecto devastador, ya que puede destruir industrias enteras como la automoción, telecomunicación, software y educación. En estas industrias se verá cada vez más el impulso de los precios cero de productos compartidos, logrando costos marginales de cero.

 

LA PRÓXIMA PRÁCTICA VS. LA MEJOR PRÁCTICA

 

Muchos libros sobre la innovación lo describen como concepto. Para mi la innovación son ideas puestas en práctica, no un concepto teórico, sino que su núcleo tiene como meta desarrollar la siguiente práctica, en vez de mejorarla. La siguiente práctica pertenece al futuro, la mejor al pasado. 

 

 

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