LA CLAVE DEL ÉXITO, MUCHO MÁS QUE SOLO TRIUNFOS

Gustav Juul / Presidente & CEO / RHHR Group

Dos años antes de salir de la universidad, creyendo que lo sabía todo, desarrollé un concepto de venta de vinos que prevenían de regiones vinícolas poco conocidas. Pensaba que iba a retirarme con el éxito que tendría esa idea, pero lo cierto es que estaba condenado a fracasar por muchas razones y así fue. Hoy en día, no me avergüenza decir que la primera empresa que fundé fracasó, pues aprendí mucho de ello.

Soy empresario y emprendedor de corazón, he tenido muchos proyectos que solo se quedaron en un sueño, otros que nunca llegaron a volar, algunos que sí despegaron y solo unos pocos son los que he disfrutado ver crecer, pero de todos aprendí algo diferente. Si me preguntan por cuál me gustaría ser recordado el día de mañana diría: “todos me definen, tanto mis éxitos como mis fracasos y sin la experiencia de lo aprendí de mis errores, nunca hubiera tenido éxito”.

Albert Einsten, en el colegio, fue considerado un niño mentalmente limitado, quien no habló hasta casi los cuatro años de edad, a los 12 se comunicaba con dificultad y reprobó el examen de ingreso a la universidad. El maestro Thomas Edison le dijo a su padre que era demasiado estúpido para aprender.

Existen muchos ejemplos similares, como Michael Jordan, quien fue despedido por falta de imaginación; Oprah Winfrey fue despedida por no ser apta para la televisión; Steve Jobs fue despedido por Apple a los 30; el sonido de los Beatles no les pareció comercial a muchas productoras.

“He fallado más de 9,000 lanzamientos en mi carrera. 26 veces me confiaron el último tiro para ganar el partido y fallé. En mi vida he fallado una y otra vez y esa es la razón por la que triunfo”, Michael Jordan

Todos ellos tienen algo en común: sus fracasos hicieron posible que alcanzaran el éxito y se convirtieran en las personas por las cuales se les conoce hoy en día. ¿Por qué?, porque aprendieron de sus fallas y se atrevieron a intentarlo de nuevo; nadie nació con la respuesta. En un inicio todos teníamos la misma realidad, todos andábamos algo perdidos; algunos más que otros. La diferencia es que los que tenemos más experiencia aprendimos a reducir el riesgo.

Cuando uno se da cuenta de lo poco que representan las cosas que sabe y comienza a darse cuenta de que todos empezamos en el mismo lugar, el miedo por equivocarse comienza desaparecer. Aún mejor es rodearse de consejeros expertos para descubrir cuáles son las cosas que no sabe que no sabe y busca su desarrollo.

LA LÓGICA

Seguramente coincidimos en comprender la importancia de aprender de nuestros fracasos, sin embargo, son muy pocas las empresas que lo hacen, y aquellas que lo intentan, muchas veces lo abordan de manera equivocada.

La mayoría de los ejecutivos que van comenzando creen que el fracaso es enteramente malo o que aprender de ello es sencillo, pero están equivocados. La estrategia más común es hacer una reunión y escribir un reporte que se distribuye en la empresa con el objetivo de asentar el conocimiento; no debería ser sorpresa que no funcione.

En primer lugar, hay que estar conscientes de que el fracaso no siempre es malo y que nunca debemos sentirnos ni bien ni indiferentes ante éste. En ocasiones, en la vida profesional, el fracaso puede ser inevitable, malo e incluso bueno.

En segundo lugar, aprender los errores de la organización es clave pero no sencillo. Son muchos los recursos que se deben invertir para detectar y analizar los fracasos y honestamente, se luchará con la idea de que la mayoría prefiere olvidar. No nos gusta compartir nuestros fracasos, preferimos contar algún gran éxito que hayamos tenido para compensar pequeñas fallas. Otros creen que es mejor no decir nada su nadie pregunta; ¿por qué sacar los trapos sucios?

Lo cierto es que las organizaciones necesitan herramientas prácticas para ir más allá de los comentarios políticamente correctos y que nos sirven de poco. Significa desechar viejas creencias culturales y abrazar todas y cada una de las experiencias que vive la empresa, tanto las dulces como las amargas.

LA CULTURA DE LA CULPA

En nuestra cultura, el fracaso y la culpa son compañeros de viaje. Desde niños, todos aprendemos que cuando admitimos el fracaso debemos sentir culpa y en nuestra opinión, esto es uno de los impedimentos más grandes al cambio. El segundo impedimento es la idea de que si no sientes culpa eres mala persona; tenemos la falsa suposición de que los que no sentimos culpa al aceptar nuestros fracasos, tenemos menor incentivo para lograr los objetivos.

Según nuestra experiencia, las empresas en las que es seguro reconocer e informar sobre el fracaso, tienen un nivel de rendimiento entre el 20% y 30% más alto.

TIPOS DE FRACASO

Para evitar caer en el juego de la culpa y dar inicio a una estrategia eficaz para aprender de los errores, requerimos de una buena comprensión de las causas, el contexto y razones del fracaso.

A pesar de que hay un número infinito de cosas que puedan ir mal en las organizaciones, podemos dividir los errores en tres grandes categorías.

FRACASOS PREVISIBLES

Los empleados deben poder seguir los procesos de su puesto de manera coherente con el debido entretenimiento y apoyo. El tipo de fracaso dentro de esta categoría se da cuando la persona, por falta de atención, voluntad o capacidad, no cumplió con las políticas y procedimientos o instrucciones directas. A la mayoría de estos fracasos debemos de considerarlos malos.

FRACASOS COMPLEJOS

Un gran número de empresas fracasan por la incertidumbre del negocio en el que están y muchas de ellas viven una realidad única creada por la combinación singular de necesidades que presentan sus clientes, empleados, mercado, capacidad financiera y su competencia. Los pequeros errores de proceso son inevitables pero los graves fallos se pueden evitar a través de mejores prácticas; debemos saber cómo reaccionar ante las nuevas situaciones o retos. La mayoría de los fracasos de la empresa se deben a las pequeñas fallas que pasaron desapercibidas y que, por ley de vida, finalmente se alinearon en su conjunto para crear un reto insuperable.

FRACASOS INNOVADORES

Estos fracasos se deben considerar buenos: como el nombre lo describe, se producen cuando es necesaria la experimentación, existe la voluntad de innovación o cuando las respuestas no pudieron ser consideradas de antemano. Los fracasos innovadores tienen la enorme virtud de proporcionar conocimiento nuevo que darán a la empresa una ventaja competitiva frente a la competencia y asegurar su crecimiento a futuro. En RHHR Group apoyamos a las empresas a definir una estrategia y tenemos una amplia experiencia trabajando bajo una escala pequeña o experimental, a raíz de la cual los fracasos son inteligentes, rápidamente visibles y bienvenidos para confirmar la validez de la teoría.

CULTURA DE APRENDIZAJE

Como líderes podemos crear y reforzar una cultura que contrarresta la cultura de la culpa y hacer que la gente se sienta cómoda y responsable al compartir y aprender de los fracasos. Debemos insistir en que nuestras empresas desarrollen un entendimiento claro del: “¿qué pasó, qué aprendimos, y cómo lo solucionamos?”. Esto requiere de una búsqueda proactiva de fallos y áreas de mejora, pequeñas y grandes, en donde se analice e informe sobre lo que se ha detectado de manera consistente.

DETECTAR FALLAS

Detectar fracasos costosos, grandes y ruidosos es fácil, sin embargo, los fracasos que son poco evidentes causan daños no tan claros y tienen poca probabilidad de ser descubiertos; en su mayoría se mantendrán ocultos. Por consecuencia, no se aprenderá nada de ellos y se irán sumando a todos los otros fracasos de los que nunca se sabrán detalles hasta que, en suma, exploten. Debemos entender que la tendencia natural humana es esperar lo mejor y tratar de evitar el fracaso a toda costa.

LA FALTA DE ANÁLISIS

Es esencial dar el siguiente paso e ir más allá de las razones obvias para poder entender las causas fundamentales del fracaso. Esto requiere de disciplina y entusiasmo por el análisis, así como ganas de aprender para seleccionar los remedios adecuados. La tarea de los líderes es exigir que se extraiga el máximo nivel de sabiduría contenida en el fracaso. Toda acción que toma una empresa cuesta dinero y tiempo, si el retorno no puede ser monetario debemos asegurarnos que sea de conocimiento; ¡aprovechemos al máximo la inversión que se ha hecho!

¿POR QUÉ FALLAN?

Examinar nuestros fracasos en profundidad es emocionalmente desagradable y seguro afecta monetariamente nuestro autoestima. No se siente bien revivir lo que no hemos sido capaces de lograr y seguramente si pudiéramos, la mayoría de nosotros pasaríamos la página rápidamente o lo evitaríamos.

Otra razón es que cualquier buen análisis requiere tiempo, paciencia y reflexión, sin embargo, las empresas recompensan la decisión, eficacia y eficiencia. ¿Quién en su sano juicio va a invertir días o semanas en analizar algo que sabemos que no funcionó?

Además, el reto es cognitivo; nuestro subconsciente siempre nos llevará a seleccionar evidencias que apoyan nuestras creencias actuales en lugar de darle validez a explicaciones alternativas. Asimismo, tendemos a seleccionar justificaciones que resten importancia a nuestra propia responsabilidad y que coloquen la culta en factores externos para así hacer la evaluación a la inversa.

EXPERIMENTACIÓN

La última actividad fundamental para el aprendizaje efectivo está en producir fallos estratégicos en los lugares adecuados y en el momento correcto a través de la experimentación sistemática. Un ejemplo clásico de experimentación en los negocios son las pruebas piloto que realizan previo a lanzar un producto nuevo. ¿Si se llevan a cabo en condiciones óptimas en lugar de los representativos, qué se logrará? ¿Una idea real de los que se puede esperar después del lanzamiento del producto o una imagen distorsionada?

En resumen, las empresas excepcionales son las que van más allá de detección y análisis. Son las que tratan de generar inteligencia de negocios de los fracasos para el propósito expreso de aprender e innovar. No significa que a estos directivos les encante el fracaso, sino que reconocen el valor de la información que reside en él. Para ellos, el fracaso es un subproducto natural de la experimentación que tiene valor. Además, éste ya es parte de su cultura y la posibilidad de fracaso en su plan de negocios les permite experimentar, crear pequeños pilotos y simulacros con bajos presupuestos para que el fracaso sea controlado y sea cual sea el resultado, positivo o negativo, aporte en vez de afectar la integridad de la organización.

ÚLTIMAS CONSIDERACIONES

El valor de enfrentar nuestras propias imperfecciones y las de los demás es crucial para resolver la contradicción entre crear un ambiente de apertura y no llegar a un entorno en el cual no existen consecuencias.

Los mejores directivos comprenden los beneficios de ser mesurado. Saben que su capacidad de enterarse de los problemas a tiempo para resolverlos sin que estos afecten a la organización, depende de su habilidad de convencer a sus equipos de informarles que existe el problema.

 

 

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