LIDERAZGO: ¿CUÁNTO AFECTA AL RESULTADO DE LA EMPRESA?

Liderazgo: ¿Cuánto afecta al resultado de la empresa?

Por Gustav Juul /Presidente & CEO / RHHR Group

“La inteligencia es la habilidad de adaptarse al cambio”. Stephen Hawking

Convertir a un equipo de ordinario a extraordinario significa entender y abrazar la diferencia entre la dirección y el liderazgo. Aun así, el liderazgo es una cosa difícil de definir y entender. Uno sabe cuando trabaja con un director que además es líder, pero incluso los grandes líderes pueden tener dificultades en explicar la diferencia entre estos dos conceptos. En lo que coinciden todos es que son dos funciones completamente diferentes, a pesar de que a menudo utilizan los términos indistintamente. Los Directores gestionan y dirigen, los Líderes conducen e inspiran, tengan o no título, el liderazgo es dinámico.

El trabajo del CEO es como ningún otro en la organización. En última instancia, es el responsable de todas las decisiones y acciones delos miembros de la compañía, incluyendo aquellas de las que no es consciente. A los máximos responsables en las empresas, incluyendo a los que tienen poca experiencia en esta posición, se les permiten pocos errores.

¿Cuánto influye un líder en los resultados?

 A través de las investigaciones que realizamos en RHHR Group, descubrimos que el estilo de liderazgo del Director General es responsable directamente de entre un 25% a 45% de la rentabilidad de la empresa. Eso es demasiado como para pasarlo por alto. Imagínate la cantidad de dinero y esfuerzo que una empresa gasta en campañas comerciales o de marketing en nuevos procesos, en eficientar y reducir costos, todo para lograr mejorar los resultados algunos puntos porcentuales. Ahora, compáralo con el valor que tiene que el líder simplemente logre encontrar la forma de inspirar a los empleados a través de un estilo de liderazgo más ad-hoc a la situación que vive la empresa. Lograr mejorar resultados por adaptar el estilo de liderazgo parece una obviedad.

También encontramos que la media de estos se mantiene en la posición tan solo cuatro años. Estos cambios en la Dirección General pueden llegar a ser sumamente costosos para cualquier organización, ya que ninguna empresa puede pretender perder su líder sin perder un cierto sentido, aunque sea temporalmente, de su identidad y dirección.

Los 5 estilos de liderazgo

Hace dos años, mi interés por el papel que juega el Director General en la empresa y el valor real que aporta, me impulsó a realizar un extenso estudio de cómo dirigir a los ejecutivos de alto nivel. Apoyado por el trabajo que hicimos con los Partners de RHHR Group con el libro “Pinceladas de 100 líderes empresariales” (pág, 46-47), entrevistamos a más de 150 CEO’s. Nuestro objetivo fue examinar el conjunto de actitudes, actividades y comportamiento que determinen cómo estos ejecutivos gestionan sus organizaciones.

Francamente esperé nos encontráramos con decenas de diferentes enfoques en cuanto a qué representa el liderazgo para cada uno de ellos. Al cabo de dos años de entrevistas, me di cierta que sólo hay 5 enfoques claramente distintos.

1. Enfoque a las Métricas

“Aquel que nunca aprendió a obedecer no puede ser un buen comandante”. Aristóteles

Nuestro estudio indicó que el 28% de los Directores Generales caen en esta categoría. Este grupo de líderes considera que la mejor manera de agregar valor en sus organizaciones es mediante la creación y seguimiento de un conjunto de herramientas de control, que garantizan que los colaboradores tengan comportamientos y ejecución alineados con la estrategia de la empresa. Además, a diferencia de otros tipos de CEO’s, dedican más tiempo en el desarrollo de políticas detalladas, procedimientos preventivos, correctivos y el desarrollo de planes de recompensas para reforzar los comportamientos deseados.

Los CEO’s que utilizan este enfoque consideran que el éxito de sus empresas depende de la capacidad de ofrecer una experiencia consistente a los clientes. Como resultado, estos ejecutivos no toleran las decisiones de los lineamientos establecidos e invierten la mayor parte del tiempo revisando que estas métricas se cumplan y en atender de manera directa cualquier anomalía como quedas de clientes, los resultados trimestrales o la ejecución de los proyectos.

Por último, tienden a valorar la antigüedad dentro de la organización por encima de cualquier otro factor. A menudo se sienten más cómodos promocionando a las personas con más años de servicio en el equipo corporativo y rara vez deciden contratar a ejecutivos de alto nivel desde fuera de la empresa.

2. Enfoque a la excelencia

“Antes de ser un líder, el éxito está en crecer tú mismo. Cuando te conviertes en líder, el éxito está en hacer crecer a otros”. Jack Welch

Este enfoque es el segundo más frecuente y utilizado por el 22% de los CEO’S que encuestamos. En marcado contraste con los CEO’s del grupo anterior, estos creen firmemente que los objetivos se logran estando cerca de los mercados, por lo que crean su estrategia en base a eso. Su trabajo principal es estar presente en las unidades de negocio para desarrollar a las personas que trabajan en ellas y lograr que se adopten ciertos valores, comportamientos y actitudes por toda la organización.

Estos ejecutivos viajan constantemente, pasando la mayor parte de su tiempo en actividades relacionadas con el personal, tales como reclutamiento, evaluaciones de desempeño, planes de carrera y de sucesión. Su objetivo es crear un empoderamiento individual y de esa forma crear un universo de personas, que actúan de forma rápida y libre en su toma de decisión. Valoran sobre todo a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y en los que puede confiar que tendrá un comportamiento que se ajusta a las normas de la organización.

A pesar de las claras diferencias entre el primer y el segundo grupo de estilos de liderazgo, a menudo se confunden ya que ambas categorías dicen que su objetivo es construir una organización en la que cada persona, en cualquier circunstancia, actúe de la misma manera que lo haría la Dirección General. La gran diferencia es la manera en la que pretenden lograr este objetivo. Unos buscan utilizar el desarrollo personal y los valores de sus colaboradores y otros usan sistemas de control con reglas explícitas y recompensas por lograr los objetivos establecidos y mostrar comportamientos aceptables.

3. Enfoque a la estrategia

Al iniciar el estudio pensaba que la gran mayoría de los Directores iban a suscribirse a la idea de que son los principales visionarios de la empresa, responsables de la definición de la estrategia a corto y largo plazo. La realidad es que de los más de 250 líderes que entrevistamos, menos del 20% se adhiere a este enfoque de liderazgo.

Los Directivos que tienen este enfoque creen que lo más importante de su trabajo es crear, diseñar y probar que la estrategia a largo plazo sea la correcta. Dicen que al ser el máximo responsable de todas las áreas y tener una visión global, les da la capacidad única de determinar la asignación de recursos y la dirección óptima de sus organizaciones. Estos ejecutivos dedican menos del 25% de su tiempo a cuestiones internas de control y gestión operativa, y se enfocan al análisis de los competidores, los avances tecnológicos y las tendencias del mercado.

Por esta razón este tipo de líderes van a buscar crear un equipo de personas a su alrededor en los que pueden delegar completamente la operación de su organización y cuenten con capacidad de análisis y de planificación

4. Enfoque al conocimiento

Menos del 15% de los CEO’s entrevistados, dicen que su función principal es crear una organización que cuente con capacidades específicas que le permitan diferenciarse de sus competidores. Piensan que este conocimiento es el que mantendrá a la empresa a una posición de ventaja sostenible.

Los ejecutivos que utilizan este enfoque que creen que la responsabilidad más importante del CEO es lograr áreas de especialización de alto nivel comparado con la competencia y su inversión de tiempo lo demuestra. Suelen ser personas con un gran conocimiento técnico, ellos mismos dedican la mayor parte de su tiempo a actividades relacionadas con la mejora continua de los conocimientos especializados, reuniones con los técnicos de la empresa, análisis de las últimas investigaciones tecnológicas y de los productos de la competencia.

Estos CEO’s tienen a contratar a personas basados en sólidas aptitudes cognitivas y que ya poseen un gran conocimiento técnico.

5. Enfoque a la innovación

Hoy en día es difícil ser líder sin hablar de la importancia del cambio. Con toda la prensa positiva que recibe el cambio, prácticamente todos, desde accionistas hasta los colaboradores, esperan ver que la innovación y el cambio son prioridad en la agenda de la empresa. De hecho, la mayoría de los CEO’s en nuestro estudio nos hablaron del tema. Sin embargo, sólo alrededor del 15%, son los que definimos como Agentes de Cambio, enfocados a la Innovación.

Los directivos de esta categoría piensan que el papel más crítico del Director General es crear un ambiente de reinvención continua, incluso si el entorno produce ansiedad y confusión, lleva a algunos errores estratégicos y perjudica el rendimiento financiero temporalmente.

En contraste con directivos de otras categorías, no se centran en un punto específico al que quieran lograr llegar, sino en el proceso de llegar ahí. Suelen carecer de sistemas de control, informes escritos, ciclos de planificación, políticas y normas para no obstaculizar el cambio. Gastan hasta el 80% de su tiempo en acciones que motiven a los miembros de sus organizaciones a seguir cambiando. No es sorprendente que las personas de sus propios equipos que más valoran son los que tienen un perfil más agresivo e independiente, personas que ven sus puestos de trabajo no como derecho, sino como oportunidad para demostrar a dónde pueden llegar si se les da rienda suelta. La antigüedad les importa poco. La pasión, la energía y la apertura a reinventarse cada día pesa mucho más.

¿Existen estilos de liderazgo malos?

Existen muchos directores que triunfaron en una empresa y que fracasaron en otra. ¿Quiere decir que a la persona se le olvidó como liderar? La verdad es que no. No existe solo una manera correcta de liderar, sino hay estilos que funcionan para unas situaciones y para potras no. Cuando comparamos estilos de liderazgo de personas exitosas como Steve Jobs y Jack Welch contra Mark Zuckerberg o Richard Brason, nos queda claro que se puede triunfar con estilos enormemente diferentes. Cada uno de ellos ha triunfado por tener un estilo de liderazgo que lleva al equipo que habían creado a su alrededor a dar lo mejor de sí mismos.

¿Existe un solo estilo de liderazgo ideal?

Nuestra experiencia en RHHR Group es que no existe un estilo de liderazgo ideal, sino un estilo de liderazgo para cada situación específica. Nuestro trabajo con headhunters es en gran media encontrar al Directivo ideal para lo que quiere lograr la empresa.

Sin duda habrá consultores que prometen poder cambiar a las personas para adaptarlas a las nuevas realidades de las empresas y en parte tienen razón, pero solo en parte. Nuestra experiencia es que a través de nuestros programas de coaching se pueden trabajar las competencias y entrenar a los directivos a lidiar con ciertas situaciones de una forma más constructiva, pero cambiar radicalmente la forma de liderazgo no es posible.

¿Qué tipo de liderazgo elegir?

Edgar Schein, un reconocido experto en psicología organizacional, sugiere que tratar de encontrar el mejor estilo es “condenado al fracaso”, por lo tanto, los líderes no deberían intentar cambiar su estilo dependiendo de la situación, sino más bien adaptarlo. Los que logran adaptarse de forma dinámica a la situación sin cambiar su estilo, suelen ser los más exitosos. Al elegir al equipo se debe poder responder a la pregunta de qué tipo de persona desea incorporar. Lejos de seleccionar por competencias técnicas, será mucho más productivo seleccionar una persona que por carácter y personalidad se adapta a su estilo de liderazgo.

En el caso de que tengan que seleccionar a su siguiente Director General deberá preguntarse: ¿deseamos mantener la cultura actual en la empresa?, ¿es ésta la óptima para llegar a los restados deseados?, ¿qué objetivos vamos a establecer?, ¿qué tipo de estrategia nos gustaría que la Dirección tenga para lograr estos objetivos?, ¿con qué herramientas deseamos que el líder influya en los comportamientos y resultados de la empresa, a través de su interacción con los equipos? Estas preguntas son medulares para mantener o cambiar el estilo deseado de liderazgo: el qué, por qué y cómo, del estilo de liderazgo.

¿Cuándo cambiar?

De vez en cuando nos enfrentamos a la realidad de que las necesidades de una empresa han cambiado. Las organizaciones no son estáticas, por lo que el estilo de liderazgo tampoco puede serlo. Factores externos e internos de la empresa, como las nuevas generaciones, la cultura empresarial y la composición de los equipos, nuevos modelos de negocio o cambios en los requerimientos a la dirección, pueden dictar que un cambio es necesario.

En estos casos, RHHR Group, apoyado por nuestro equipo de Diagnóstico Corporativo, ha apoyado a identificar cuál es la mejor línea a tomar. Muchas veces la mejor opción es, a través de una mejor selección de personal o cursos de sensibilización a todo el staff de la empresa, reajustar a la organización al estilo de liderazgo que se tiene. Otras veces se debe tomar la decisión difícil de cambiar a ciertos elementos de la dirección. Ciertamente son cambios importantes tanto para la empresa, como para las personas que la componen, pero necesarios para reorientar a la empresa y devolverle la competitividad perdida.

 

 

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