MATRIZ DEL TALENTO: EL PRIMER PASO DE LA PLANEACIÓN DE SUCESIÓN

Por Gustav Juul / Presidente / RHHR Group

"Solo tener talento no te hará tener éxito. Tampoco te hará estar en el sitio correcto en el momento adecuado, a menos de que también estés preparado. La pregunta más importante es: ¿estás preparado? - Johnny Carson

 

La planeación de la sucesión no es un tema del que las empresas se preocupen de manera sistemática. Muchas consideran ser demasiado pequeñas para destinarle tiempo y recursos. Otras creen que hay retos más inmediatos de qué ocuparse, en lugar de capacitar y formar a los sucesores de gerentes y directivos actuales en caso de que se fueran de la empresa.

 

De acuerdo con datos recolectados en encuestas de RHHR Group, en 5 años, 46% de los directivos esperan no ocupar el puesto que actualmente tienen, esto incrementa a un 88% en 10 años. Este mismo grupo comentó que en 5 años el 39% espera no formar parte de la empresa, porcentaje que sube a 72% en 10 años. Los datos confirman que son muy pocas las empresas que se preparan de forma adecuada para afrontar estos cambios: sólo el 6% declara tener un programa formal de planeación de sucesión, 9% tiene una planeación informal escrita como parte de sus programas, 11% tiene una planeación informal no escrita y 74% no tiene ningún tipo de planeación.

 

Existen muchas razones por las cuales la planeación de sucesión es importante, pero principalmente porque dependemos de personas para ejecutar nuestra misión, prestar un servicio y lograr los objetivos. Revisando las estadísticas deberíamos pensar en qué pasará con nuestra habilidad de lograr la misión de la empresa cuando personas claves se van.

 

Otras razones por las cuales la rotación en puestos claves seguirá incrementando son los cambios en el mercado laboral:

- Se espera que la inminente llegada de los baby-boomers a la edad del retiro tenga  un gran efecto a nivel mundial.

- Las vacantes surgirán de manera simultánea en muchas empresas al momento en que la economía mundial crezca fuertemente.

- No hay un grupo de personas emergente para cubrir las vacantes.

- Muchas organizaciones prescindieron de gran parte de la gerencia media logrando ahorros importantes a corto mediano plazo, pero también incrementaron la brecha entre niveles de conocimiento y competencias.

La planeación de la sucesión es lo que apoya a la organización a identificar y desarrollar a las personas clave de la empresa, aquellas con mayor potencial. La planeación empieza por identificar los roles cruciales (key positions), las personas clave (Key people), y por último seleccionar las competencias (hábitos y cultura) que requieren los empleados. Finalmente se acompañará con un programa de Mentoring y Formación enfocado a ciertas personas talentosas para que en el futuro estén preparadas para ocupar posiciones clave en la organización.

No se debe confundir la planeación de la sucesión con la promoción interna. En algún momento las empresas tenían políticas equivocadas para promover personas internas, las cuales se siguen resistiendo en grandes y pequeñas empresas, lo que da lugar a reducciones en el crecimiento y en varios casos, a resultados catastróficos por promociones de personas no aptas para la posición o que no están al nivel de la competencia. Sabemos que la promoción interna no es una obligación, es una opción.

La sucesión de una persona interna requiere planificación y que sea parte de un proceso de desarrollo humano de uno o varios posibles prospectos, la pregunta es ahora: ¿Cómo se logra?

MATRIZ DE TALENTO

La matriz del Talento fue desarrollada originalmente por Boston Consulting Group en los años 70's como una herramienta para la gestión financiera. Más tarde fue retomado por McKinsey y GE para evaluar diferentes unidades de negocio y saber de dónde invertir. A pesar de ser una de las herramientas que ha tenido más éxito en los programas de desarrollo del talento que RHHR Group ha desarrollado en las empresas, hay pocos que la conocen y saben aplicarla.

IDENTIFICAR Y RETENER TALENTO

Es importante identificar qué es el talento clave para nosotros y quién lo posee. También hay que tener claro que no todo buen colaborador es de alto potencial y desempeño; sólo por tener un alto desempeño en su puesto actual, no quiere decir que también lo tendrá el otro. Nuestra experiencia nos demuestra que muchos gerentes y directores fracasan al ser promovidos en base a su conocimiento técnico y no potencial de liderazgo.

LA MATRIZ DE TALENTO

Hay varias versiones de la Matriz de Talento que tienen la misma base, pero la manera en la que implementan es muy diferente. En RHHR Group, hemos logrado crear una metodología propia muy efectiva y certera (Figura 1.1).

El axis vertical representa el potencial de la persona. Éste se debe valorar a través de una evaluación de competencia parametrizada para esta función adaptada específicamente a la empresa, mientras el axis horizontal representa el desempeño de la persona. Éste se debe valorar a través de una evaluación de desempeño adaptada a cada uno de los puestos y altamente numérica en su planteamiento.

VENTAJAS

- Es simple y funciona con poca inversión en la fase inicial; gerentes y directivos lo entienden rápidamente y ayuda a superar los grandes retos de otras evaluaciones de talento que suelen tener un énfasis excesivo en el desempeño actual.

- Es un elemento catalizador para propiciar un buen diálogo, estructurando conversaciones de una manera profesional y productiva.

- Ayuda a calibrar criterios y expectativas. Para algunos gerentes pudiera ser la primera vez que sus jefes les definen claramente lo que esperan de ellos.

-Este proceso, cuando se aplica a toda la organización apoya a la creación de trabajo en equipo, generando sentimientos de titularidad compartida de la cartera de talento de la empresa.

- Hay otras herramientas como el Assessment Center, que también son buenas pero muy costosas. Aplicarlo de forma sistemática para fines de Planeación de la Sucesión sería una locura.

- Es un sistema más certero que la opinión personal. La seguridad de una evaluación aumenta cuando hay varios puntos de referencia.

- La matriz del Talento evidencia las fortalezas y debilidades personales, pero también las de la organización. Ésta ayuda a definir la estrategia de la empresa en cuanto a su capital humano.

CÓMO APLICARLA

- No lo hagas sólo la primera vez; la herramienta funciona mejor cuando es usada en colaboración con un facilitador, como RHHR Group, que tiene experiencia con este proceso.

- Gestiona el cambio y organiza una reunión previa al lanzamiento. Se deberá presentar la herramienta a la empresa (gerentes y directivos), para asegurarse de que entienden para qué sirve y estén de acuerdo con el objetivo. Las métricas de evaluación deberán ser definidas y en la reunión se discutirán lo que se espera de cada uno.

- Las evaluaciones se deben aplicar, en los tiempos acordados y los datos deben ser introducidos a la Matriz de Talento.

- Es más fácil seleccionar a una persona en la casilla "Estrella" (alto potencial y alto rendimiento), donde sabemos que habrá poca discusión. Pide al jefe de la persona porqué está evaluado como tal.

- Tras haber escuchado opinión de todos sobre una persona, busca consenso sobre en qué casilla debería estar la persona y por qué. Cámbialo de casilla si hay acuerdo de hacerlo. Entiende por qué se queda o se tiene que reubicar, estas razones serán el punto de referencia para las siguientes evaluaciones.

- Abre la discusión al resto de las personas en la casilla, y una vez que termines sigue el sistema con las personas en otra casilla.

- Cuando se tiene a todas las personas situadas en las casillas, es momento de documentar los criterios que definen la selección de posicionamiento en cada casilla. Es un proceso muy interesante, completo y complicado.

- Hay que definir los planes de desarrollo que se visualizan para darles la mejor posibilidad de crecimiento a cada "tipo" de persona.

- Finalmente da seguimiento y calibra la matriz, para que se adapte cada vez que más a la empresa y a los factores internos y externos que puedan afectar esta matriz.

CÓMO USARLA

Cada persona tiene su propio potencial y desempeño, esto va a contribuir de forma efectiva si posee las habilidades que el trabajo requiere, si no, seguir con la relación sería regresivo. En este caso, la empresa tiene que decidir si le conviene salir a buscar una nueva persona o seguir desperdiciando recursos.

Las empresas hacen su mayor esfuerzo para atraer y retener a colaboradores con el mejor rendimiento, por ello, la gestión del talento es crucial. Éste es el proceso de detectar y apoyar a la empresa a conseguir sus objetivos. Es el arte de ubicar a las personas correctas en el puesto correcto y aprovechar al máximo su talento.

El historial de la persona y la capacidad de la empresa en formar a la persona a futuro, formará la base para la selección de la posición en la que debería estar. La Matriz del Talento, es el motor de Planeación de la Sucesión, y una gestión de talento exitosa.

 

 

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