PLAN DE SUCESIÓN. ¿CÓMO REEMPLAZAR A UN DIRECTIVO DE MANERA EFECTIVA?

Hay situaciones que nos obligan a llevar a cabo un plan de sucesión. ¿Ha formado y capacitado a la siguiente generación de Directivos para ocupar estas posiciones en el momento en que sea necesario? ¿Tiene profesionales en su organización listos para tomar las riendas de cada uno de los puestos críticos y/o estratégicos?

Pocas empresas tienen la combinación de holgura presupuestal, número de empleados y previsión necesaria para lograr un plan de sucesión efectivo. Éste debe lograr que las vacantes no estén abiertas durante un largo período de tiempo y evitar el verse obligado a nombrar como Directivo a alguien que nunca hubiera sido elegido.

En el pasado, era común que el foco del plan de sucesión girara alrededor de un grupo de personas muy reducido con el propósito de que la familia de actuales Directivos tomarán las riendas de la organización en su debido momento, manteniendo su esfera de influencia generación tras generación.

Hoy en día la realidad en otra; nuestros estudios demuestran que tanto grandes empresas como PYMES tienen un plan de sucesión que adopta este tipo de programa como parte de su estrategia a mediano y largo plazo. Lo anterior se debe a la falta endémica de profesionales que cuentan con capacidades y cualidades directivas necesarias. Esta creciente necesidad ha llamado a encontrar una solución que ha generado éxito al formalizar el esfuerzo de empresas que buscan garantizar su futuro a través del desarrollo proactivo de futuros directores por medio de un plan de sucesión.

En la búsqueda de una solución efectiva, el plan de sucesión comenzó a incluir en el diseño estratégico de la empresa a corto y mediano plazo, se establecieron políticas, procedimientos y se establecieron políticas y procedimientos definiendo los objetivos que se desean alcanzar. Además, la meritocracia, búsqueda basada en valores asociados a la capacidad individual y la selección de prospectos para futuras posiciones directivas, resultó en Directores con mayor preparación. En la ultima década, las ventajas de no limitar este plan a posiciones altas del organigrama empresarial han sido muy notorias. En la actualidad, es común que las organizaciones hagan planes de sucesión para todas y cada una de las posiciones clave de Gerencia y Dirección.

“Una estrategia de sucesión inevitablemente tendrá un componente de compra de talento y otro de construcción de talento”.

Para lograr un plan de sucesión exitoso, el compromiso de la empresa en cuenta a la formación y el desarrollo de las futuras generaciones es un requisito fundamental y debe de ser considerado como tal. Estudios demuestran que la mayoría de los Directivos de estas organizaciones reconocen y comprenden la importancia del compromiso y dedicación que se requiere por parte de ellos y de la empresa, sin embargo pocos de ellos piensan que su organización destaca en esta disciplina.

La últimas encuestas llevadas a cabo por RHHR Group (2013) ,muestran que solo el 12% de las empresas mexicanas se encuentran adecuadamente preparadas para gestionar la salida repentina de algún Director (Figura 1), menos de un 10% de los Directivos piensan que las que trabajan tienen un plan de sucesión alineado a los objetivos estratégicos de la empresa (Figura 2).

Cuando emergencias o imprevistos obligan a empresas a reemplazar a personas de manera urgente, la falta de preparación de los que ocupan en nuevo puesto suele resultar en consecuencias poco deseadas. Por otro lado, si se tiene un mapa de quién ocupará la vacante, se ha invertido el tiempo necesario en su preparación y se han impartido los conocimientos y competencias que requiere el puesto, lo mas probable es que el reemplazo beneficie a la organización. Aún cuando se sabe que el puesto no será ocupado de manera interna, el proceso de selección externa puede ser ágil y certero su se prevé el reemplazo.

Es importante mencionar que tener un plan de sucesión no lo es todo; la calidad de éste y la manera en la que es ejecutado juega un papel de suma importancia en su resultado. Si se considera emprender en la tarea de desarrollar un plan de sucesión, recomiendo empezar considerando los siguientes cinco factores:

1 PLAN DE SUCESIÓN A FUTURO

Dentro de cinco años, ¿cuáles son los retos que presentara el mercado laboral, el ambiente económico y la legislación? Puede ser difícil predecir las condiciones del mercado en las que su empresa va a operar a futuro, pero es imprescindible formular una estrategia para abordar las predicciones. Esta estrategia afectará todas las otras áreas de la empresa, como: desarrollo de productos, mercadotecnia, planeación financiera e inversiones. De igual manera, se debe considerar el plan de sucesión y cómo afectará sus requerimientos de capital humano.

Es  importante analizar su táctica de negocio cuando diseñe la estrategia de talento. Se debe pensar a futuro, visionar lo necesario e identificar en dónde podrían estar las brechas mas significativas. Por lo tanto, será importante revisar periódicamente  las necesidades de la organización a futuro para anticipar aquella que pueda tener la empresa nivel de capital humano. Con dicha planeación, podrá prescindir de colaboradores innecesarios, retener aquellos que apoyan la visión a futuro de la organización, captar a nuevas estrellas que aseguren el futuro éxito e invertir en su formación y capacitación de forma proactiva.

2 DISEÑAR UN PLAN DE SUCESIÓN

IDENTIFICAR LAS FUNCIONES CRITICAS DE LA ORGANIZACIÓN

La primera fase del diseño de un plan de sucesión es identificar cuales son las posiciones que deben cubrirse para asegurar la operación diaria exitosa de la empresa. Puede que la Dirección Financiera o Comercial tenga una prioridad más alta que la Dirección General; o un Gerente de Contratos sobre una Dirección de Logística, todo dependerá  de las idiosincrasias de la empresa y sus retos.

PRIORIZAR POSICIONES DE ALTO PRESTIGIO

Después de haber identificado las funciones críticas para la organización, es momento de evaluar la seguridad y estabilidad de los empleados que actualmente ocupan estos puestos. Puede preguntarse: ¿a quién le falta poco para el retiro?, ¿quién podría estar tentado por ofertas de la competencia? Y ¿quién podría ser promocionado a otro puesto dentro de la organización resultando en una nueva vacante?

CREAR UNA MATRIZ DE COMPETENCIAS

Al igual que la visión y misión de la empresa, ésta definirá su esencia. A través de reuniones inter-funcionales, es importante llegar a un consenso de cuales son la docena de competencias que deben tener los líderes de la empresa. Así mismo, esta matriz debe funcionar y ser consultada en cada iniciativa de Recursos Humanos.

CONSIDERAR UNA GRAN VARIEDAD DE CANDIDATOS PARA CADA POSICIÓN

Tener un enfoque lineal al identificar a sus sucesores es un error común; en lugar de sólo considerar a personas del equipo directo, intente evaluar una cantidad amplia de candidatos. Piense en soluciones creativas como: movimientos laterales, transferencias inter-departamentales y contrataciones externas de alto potencial. Idealmente deben tener un sucesor primario y o tres sucesores alternos para toda posición crítica.

DESARROLLAR PLANES INDIVIDUALES DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

Se deben identificar las necesidades de las personas incluidas en el plan de sucesión; establecer cómo y en cuánto tiempo podrán evolucionar al nivel requerido y establecer un plan de acción para lograrlo. Será responsabilidad de Recursos Humanos y si es posible, de un mentor interno hacer una revisión periódica de las evaluaciones de desempeño.

3 RETENER A LOS EMPLEADOS

Planear cómo serán los futuro lideres de nuestras organizaciones nos obliga a diseñar el entorno que atraerá y mantendrá profesionales que la empresa requiere.

Se deben considerar los aspectos que pueden ser afectados fácilmente como: esquemas, retributivos, prestaciones laborales, entorno corporativo y estilos de gestión; pero de ninguna manera limitarnos a éstos. Consultorías como RHHR Group pueden apoyar en el diseño de estrategias de retención que se adaptan al objetivo a corto, mediano y largo plazo de su empresa. En mi artículo de la edición número 71 de LIFESTYLE, “Propuesta de Valor para su Capital Humano: ¿Por qué trabajaría alguien para usted?, se describe más a detalle qué es lo que empresa puede lograr por medio del “Employeer Branding”.

4 OTRAS CONSIDERACIONES

ALTO POTENCIAL VS. TODO EMPLEADO

Algunas empresas enfocan todos sus esfuerzos de crecimiento en personas identificadas como empleados de alto potencial, mientras que otras crean un plan de desarrollo para todo colaborador desde el momento en el que se incorporan a la empresa. Ambas ideologías pueden traer consecuencias tanto positivas como negativas.

DIVERSIDAD VS HOMOGENEIDAD

Cuando Directivos proponen el candidato para su reemplazo, frecuentemente eligen experiencia a alguien con sus características y cualidades; consecuentemente, la organización alcanza un alto grado de homogeneidad. Hoy en día, las empresas más exitosas buscan en sus Directivos una combinación de dos factores que les ayuda a afrontar el futuro de una manera más dinámica. Primero, diversidad en sus directivos y segundo, una identidad corporativa común entre ellos. De ser esta la estrategia de su empresa, se debe ver estipulado en la política de sucesión el fomentar la diversidad en los equipos y una política de comunicación que promueva una identidad corporativa en común.

PROMOCIÓN INTERNA VS. CONTRATACIÓN EXTERNA

La promoción de personal interno a posiciones que se liberan como consecuencia del plan de sucesión, ofrece la ventaja de conocer el potencial de la persona que o ocupa y ésta conoce la organización y sus particularidades.

Según un estudio llevado a cabo en el 2012, más de 40% de las empresas consideran que, a pesar de su planeación, deben contratar a una persona externa a la organización en casi de requerir un reemplazo en sus niveles Directivos. Las razones varían: “La empresa quiere moverse en una dirección  diferente a la planeada”, “el jefe ha salido de la empresa antes de lo establecido” o “el ejecutivo no se ha desarrollado como se esperaba”.

ASEGURARSE DE TENER EL APOYO DE LA DIRECCIÓN

Recursos Humanos puede construir un excelente plan de sucesión, pero si éste no sabe vender internamente el valor que tiene el proyecto y no logra obtener el apoyo activo de los líderes de la organización, éste no va a proceder ni tener impacto.

MAPPING DE LA COMPETENCIA

De no contar con sucesores debidamente preparados para alguna posición clave e indispensable para su empresa, se recomienda contar con un mapeo de la competencia. Éste debe identificar a los candidatos potenciales que podrían cubrir la posición de una manera inmediata. En ocasiones, esta solución es la más rentable, debido a que no se necesita invertir mucho tiempo ni dinero en la formación del futuro empleado. RHHR Group tiene una amplia experiencia en este tipo de soluciones,  las cuales han ayudado considerablemente a nuestros clientes a cerrar brechas y ahorrar dinero.

5 MIRAR HACIA ENFRENTE

Una vez que se cuenta con el apoyo de los líderes de la empresa y se ha establecido un plan de sucesión que coincide con la estrategia de la empresa, ésta deberá de actualizarse según las nuevas circunstancias del entorno de la empresa. Hay que recordar que la estrategia y planeación sólo tienen valor mientras sean una reflexión adecuada de la situación actual y futura de la empresa.

 

 

 

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